Nella sua lettera (Prot.n. 1021/08) del 9 settembre 2008 , trasmessa per via e-mail e fax agli operatori Strutture Ricettive Alberghiere, avente per oggetto "Listino prezzi alberghiero APT 2009", vengo a conoscenza che, in accordo con le associazioni di categoria, nei listini 2009 verrà introdotta una importante modifica ., per quanto riguarda la parte relativa ai prezzi: due ampie fasce di stagionalità uguali per tutti. all'interno di ciascuna delle Quali sarà previsto un prezzo minimo ed un prezzo massimo. La decisione - si legge nella lettera- "maturata dopo approfondita riflessione unitamente alle associazioni di categoria trova le sue ragioni, oltre che nel voler ottemperare alla Legge Regionale 33, anche in una presa d'atto del cambiamento di tendenza nel modo di fare vacanza degli ultimi anni, con particolare riferimento alla concentrazione di flussi turistici durante i fine settimana, nonché dell' influenzabilità dei flussi stessi da parte di molteplici fattori, che rendono sempre piu difficile fissare dei periodi e prezzi definitivi con largo anticipo, e sempre più evidente la necessità di una maggiore elasticità nella gestione degli stessi".
Ho provato, in questi giorni, a riflettere su questa "presa d'atto" ( il riferimento ad una diversa concentrazione dei flussi turistici , è fenomeno abituale per la nostra località già da alcune decine di anni), ma non sono riuscito a cogliere il nesso tra causa ed effetto. Mi permetta una breve, quanto sostanziale premessa. Per l'albergo il prezzo della camera è uno dei momenti più delicati della formazione del prezzo che il cliente potenziale mette a confronto fra le diverse imprese ricettive. Il management di ogni singola struttura alberghiera valuta perciò, con attenzione, il livello dei prezzi minimi e massimi praticabili al pubblico nel proprio periodo di riferimento. Quali sono gli obiettivi di una strategia dei prezzi? Altrettanto ovvia la risposta: il massimo raggiungimento del profitto, l'ampliamento della quota di mercato, la permanenza nel mercato, l'eventuale ritorno dell'investimento. La tecnica insegna che per stabilire prezzi applicabili alla clientela non abituale si effettuano approfonditi esami in relazione al grado d'occupazione e in base all'andamento della domanda: più bassa è la domanda tanto minore è l'occupazione ed è più basso anche il prezzo. Con questa semplice, quanto stranota tecnica, si stabiliscono un certo numero di fasce di prezzi applicabili alla clientela non abituale. Questo, però, ovviamente, non basta come risposta utile a fronteggiare il mercato. E' necessario che l'impresa alberghiera, in generale, sia in grado di rispondere alle eventuali variazioni in diminuzione dei prezzi praticate dalla concorrenza. Le risposte possibili sono: riduzione dei prezzi, mantenimento dei prezzi, aumento del prezzo in modo da elevare la posizione dei propri servizi presso i consumatori. La Riduzione dei Prezzi può sembrare la risposta più ovvia per fronteggiare la concorrenza in quanto consente di mantenere le proprie quote di mercato. Ma le "imprese leader" non possono usare questa via poiché potrebbe essere interpretata come una caduta di qualità. In ogni caso la conoscenza del grado di elasticità della domanda è un elemento di fondamentale importanza per l'assunzione di qualunque decisione. Mantenere invariato il prezzo può essere interpretato dal mercato come un segno di forza. Ciò che si riscontra più spesso è la messa in atto di risposte basate sul mantenimento dei prezzi affiancate da politiche di intervento come una maggiore azione promozionale, il miglioramento della qualità del prodotto, l'aumento del numero dei servizi inclusi nel prezzo praticato. Il prezzo è quindi, in sostanza, lo strumento fondamentale per le strategie di marketing in quanto è la sintesi tra il valore percepito dai clienti, il posizionamento concorrenziale e il modo di comunicare e relazionarsi con i clienti. Un marketig-mix dei prodotti e dei servizi ha pertanto bisogno di una strategia dei prezzi (la pubblicazione di un listino prezzi da parte di una azienda pubblica di promozione è dunque un evento indispensabile ed importante sia per l'albergatore che per il cliente stesso) che utilizzi, con una struttura più complessa e guidata da molteplici parametri, tutte le possibili forme di differenziazioni in base ai segmenti della clientela. La differenziazione dei prezzi per tipologia/segmenti di clientela (ma anche, a maggior ragione,la differenzazioe di offerta alberghiera) sfrutta così le diverse percezioni di valore attribuite dai clienti ai servizi erogati e quindi le diverse forme di "personalizzazione" applicate. Le politiche di prezzo differenziato consentono, inoltre, di sfruttare la redditività potenziale perduta da due tipologie di clienti: quelli che non acquistano i prodotti o i servizi perché hanno fissato il loro punto di equilibrio valore/prezzo ad un livello più basso di quello offerto; quelli che sarebbero disposti a vendite spendere anche di più del prezzo fissato Redditività perché hanno una percezione del valore del servizio più alta di quella stimata. A questo punto è particolarmente calzante ed evidente il concetto di segmenti, come avviene anche nel trasporto aereo: business traveller, leisure traveller, e di categorie o classi, first, business, turistica, così come è ormai accettato il concetto di tariffe differenziate in funzione di regole precise. Qui la disponibilità totale dei sedili viene suddivisa in classi tariffarie: first, business, , full fare, apex, superpex, flat, in base a una percentuale dettata da un sistema di gestione del "rendimento". Questo sistema funziona in base alla presenza delle cosiddette barriere tariffarie che impediscono il trasferimento dei clienti da una classe elevata ad una classe inferiore; la tariffa aerea apex, per esempio, è applicabile solo se si soggiorna la notte del sabato nella destinazione finale. La creazione e l'accettazione quindi da parte del cliente di queste barriere tariffarie, è la condizione necessaria per lo sviluppo di una gestione di sistemi di rendimento nell'industria alberghiera. Questo è il quadro, a mio modo di vedere, nel quale dovrebbe inserirsi, complessivamente, la nostra offerta alberghiera. Fino ad ora, invece, si è proceduto, in modo "dirigista" (non valutando le opportunità offerte dal mercato). Un esempio su tutti. Si è affermato, in tempi precedenti all'elaborazione del Master Plan di Kenzo Tange, ad esempio, che le strutture alberghiere ad una e due stelle (per quanto, poi, possa valere la classificazione alberghiera e la collocazione topografica: terza linea?Seconda linea? Rispetto a cosa? Al Frontemare?) fossero strutture che in termini di presenze e di offerta qualitativa dovessero essere necessariamente destinate a svincolo alberghiero. Potremmo essere tutti d'accordo (la riflessione del sottoscritto, però, non va alla "cosa" ovvero alla "struttura" ma a chi la gestisce che, in fondo, rappresenta il maggior "bene" dell'azienda stessa.). Ma perché, ora, la riconversione, ha "superato" (da tempo) Via Bafile? Ci sono alberghi a tre stelle (magari frontemare) interessati a svincoli di destinazione d'uso? Beh, se fosse così, non potremo più parlare di crisi di "alberghi di un certo tipo" (leggi alberghi ad una o due stelle) ma di crisi dell'intero comparto turistico. Veniamo alla questione relativa alla pubblicazione dei prezzi. Mi pare si possa affermare, vista la premessa, che l'elasticità non c'entra nulla con il fatto di pubblicare dei prezzi in base a due stagioni (erano opinabili, d'accordo, anche quelle "intermedie" precedenti). Mi pare, anzi, che si voglia negare quel principio di mercato che è la segmentazione stessa della clientela. Chi riempirà quel tariffario, sarà portato, giocoforza, ad identificare il massimo applicabile per la bassa stagione con il minimo applicabile per l'alta stagione. Come dire: il prezzo del mio albergo va da 20,00? (minimo bassa stagione) a 45,00 ? (massimo alta stagione). Da un punto di vista dell'informazione turistica, non ho offerto alcun "servizio". Il cliente sarà costretto (forse) a telefonare. Alla fine vincerà la consapevolezza del cliente che, vista la dinamica inflazionistica, cambierà i suoi comportamenti al consumo con evidenza pragmatica: il cliente, alla fine, è un attore sempre più informato nelle proprie scelte, difficilmente indirizzabile e distaccato dagli stereotipi della subalternità al sistema. Ma, tale sistema di pubblicazione dei prezzi, non rende neppure un servizio all'offerta turistica. Questo "sistema" tariffario" determina infatti due condizioni. La prima. Gli alberghi, da un punto di vista tariffario risultano più omogenei (e non possono più rivendicare a se le politiche reali di pricing). La seconda, forse, a mio modo di vedere, la peggiore, introduce una forma di concorrenza sleale tra alberghi, anche tra categorie diverse. Come dire (utilizzando, la "distinzione" un po' dirigista tra "frontemare" e albergo in "terza linea"): l'albergo frontemare potrà applicare prezzi "vicini" a quelli del due o tre stelle in terza linea. Viene a mancare, per così dire, la "barriera tariffaria" che impedisce il trasferimento dei clienti da una classe elevata ad una classe inferiore L' azienda alberghiera ad una o due stelle praticamente non ha alcuna possibilità di allontanarsi dal prezzo d'equilibrio (quello individuato tra il massimo della bassa stagione e quello minimo dell'alta stagione). Se l'offerta è ad un prezzo superiore, non avrà clienti, se è ad un prezzo inferiore, riceverà tutta la domanda che non riuscirà a soddisfare.
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